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卖打折商品上市的日本唐吉诃德,如何持续33年业绩增长?

近年来,越来越多各种折扣店、特卖店在身边涌现,包括售卖服饰鞋包尾货或旧款的唯品会/唯品仓,以临期食品杂货为特色的好特卖HotMaxx、嗨特购HitGoo、盒马生鲜奥莱等等。


这些以售卖临期商品、尾货、过季商品或微瑕品为主的“软折扣”零售商,是否有机会成为经济新常态下,新的商业爆发点?


本文将通过对“软折扣模式”的成功代表——日本唐吉诃德Don Quijote(简称 Donki,后更名为PPIH集团)自创立起33年来的发展历程作一梳理,揭示它成功背后的商业逻辑,以及对当下国内软折扣零售商的启示。


01 唐吉诃德/PPIH的成就


唐吉诃德起源于1978年的一家尾货折扣店,2019年,唐吉诃德控股集团更名为PPIH(Pan Pacific International Holdings,泛太平洋国际控股)。


作为一个多业态多品牌的零售集团,PPIH如今在日本、美国和东南亚拥有超过700家门店,其中日本超过600家,唐吉诃德折扣店超过400家。


PPIH门店分布 | 来源:PPIH官网(2022.09)


2019年,PPIH成为日本第四大零售集团,仅次于AEON永旺、Seven & i(7-11便利店母公司)、Fast Retailing迅销(Uniqlo优衣库母公司)。


与同在食品杂货领域的AEON永旺、Seven & i相比,PPIH尽管销售规模相对较小,但经营利润率较高增速快且稳定


数据来源:PPIH、Seven & i、AEON年报,财年分别为截至当年6月、3月、2月的12个月。

注:由于Seven & i海外经营收入占比达60%,远高于PPIH或AEON。因此以Seven & i旗下日本7-11便利店的经营数据,与PPIH和AEON进行对比。

至2022财年,PPIH已连续33年实现销售额与经营利润双增长。而近10年这两项数据的复合增长率,PPIH也达到了双位数,显著领先于其它集团。




02 唐吉诃德/PPIH的发展历程


唐吉诃德的前身—— “小偷市场”由安田隆夫1978年在东京创立,是一家售卖尾货的折扣店。


创立于1978年的小偷市场 | 来源:网络


1980年,安田隆夫介入尾货批发,成立了JUST公司。


1989年,日本泡沫经济破灭前夕,安田隆夫回到零售端,在东京郊区开出首家唐吉诃德折扣店


针对当时日本有成千上万的软折扣店,但无一能够实现规模化的现状,安田隆夫用塞万提斯著名小说中的主人公名字作为品牌,显示了其不囿于成见,把理想注入日本零售行业,创造新的价值的愿望。


创立于1989年的首家唐吉诃德 | 来源:网络


我盘点了其从创立以来,各个发展阶段的重要里程碑式事件:


* 2014年,日本政府放宽对入境游客免税购物的限制。


33年从一家小店变成跨国连锁集团,不难发现,过程中的唐吉诃德,始终在经营模式、发展战略,甚至跨国市场等多维度方面不断尝试,一如其在往年的年报封面中所表达的精神——“Pioneering in Retail Innovation”(零售创新先锋)。



03 以软折扣为核心的商业模式


PPIH集团将唐吉诃德的商业模式称之为“有悖于零售业常规的独特商业模式”,在近年的年报中,对其进行了系统化的梳理和阐述。



我将其拆解成为六个方面——


  • 01 以尾货、微瑕品为核心的独特商品组合


唐吉诃德以售卖尾货、微瑕品起家,内部称之为Spot Products(包括季节性商品和特殊商品如二手奢侈品)。2002-2008年,日本经济下行,很多企业倒闭,唐吉诃德抓住机会,收购了大量便宜尾货。


这些货品,售价便宜成本低、利润丰厚种类丰富,但是数量有限供应不稳定,因此需要将尾货和普通商品搭配售卖。


2010年前后,唐吉诃德对库存的要求是40%尾货+60%普通商品。如今,尾货占比已有所下降(有报道称30%)。


随着门店增加,为了找到可持续的低价商品,也为了满足过往采购中不能覆盖的潜在顾客需求,唐吉诃德于2009年起推出“热情价格”系列自有品牌


“热情价格”系列产品 | 来源:网络


到2012年,“热情价格”SKU数量已超过2,000,涵盖食品、日用品、服饰、电器等。


据报道,自有品牌的销售占比为11%的时候,毛利占比为16%,毛利率水平要高于外部采购的商品。2022财年,唐吉诃德自有品牌的销售占比从2017财年的11%上升至14%。



关于商品定价,唐吉诃德内部有个说法:“进货便宜的,往高价卖;进货贵的,往低价卖。”以低于市场价格的商品来建立顾客感知的低价形象,吸引顾客进店,再带动尾货、自有品牌等高毛利商品的销售,来平衡客流与利润。


  • 02 充满寻宝氛围的购物环境


早期的“小偷市场”店面小,缺乏仓储空间,安田隆夫就采用了压缩式陈列”的方式,并沿用至今。


在唐吉诃德店内,1,000-3,000平米的空间可塞进4-6万个SKU,冲上屋顶,占满过道,同时以大量手绘广告海报,配合循环播放的欢快音乐营造冲动购物氛围,制造寻宝乐趣


唐吉诃德店内 | 来源:集团年报


由于尾货、微瑕品的品类和数量供应常常变化,顾客每次到店都可能有不同的发现,而配合这样的购物环境,则强化了顾客的“淘金”般的体验


唐吉诃德曾解释过这种陈列方式在日本的适用性。“在日本,市中心很多建筑又高又窄,有多个楼层,空间利用率不高,还无法安装电梯。开在这些物业里的多层门店,必须想方设法吸引顾客往上走。”


唐吉诃德的楼层规划和商品陈列,正是通过围绕楼梯井注入独特的娱乐元素,让顾客受好奇心驱使不断向前探索,把购物变成一趟奇遇或冒险


唐吉诃德店内 | 来源:集团年报



  • 03 多样化的商品组合和门店业态


在商品的选择上,唐吉诃德通过丰富的商品种类来尽可能满足不同消费者的各种需求,既有单价较低的食品、日用品,也有单价较高的电器、进口品牌商品。在其官网上,唐吉诃德自我定义为“一家从日用品到高级品牌一应俱全,为顾客带来新鲜刺激购物体验的综合折扣店”。

唐吉诃德店内的腕表 | 来源:品牌官网


普通门店中,唐吉诃德提供食品(含少量生鲜)、日用品(含化妆品)、手表和时尚用品、电器、体育/户外用品等丰富的商品组合,由于堆满货品而难以推车行进的通道,虽然不适于习惯推车购物的家庭客群,但却可以用最高的效率满足年轻人和上班族的快速消费需求。


唐吉诃德店内 | 来源:网络


在2007年收购长崎屋后,唐吉诃德把其中一些门店改造成MEGA唐吉诃德。面积扩大至3,000-10,000平米,囊括了4-10万个SKU(包括服装),其商品种类、陈列、购物通道设计更符合家庭客群的需求


除了这两种主要业态,唐吉诃德在日本还有Picasso、Essence等面积在300-1,000平米、SKU数量1-2万的药妆店、便利店、小杂货店,以及收购来的店型约2,000-7,000平米,主营DIY相关和家居用品,有4-8个万SKU的Doit等多种门店类型。


数据来源:唐吉诃德2016财年年报



  • 04 夜间经营


早期“小偷市场”开业后,有一天晚上,安田隆夫在结束营业后在店内整理货架;一位顾客以为店铺还未打样,进来光顾。这就是唐吉诃德夜间经营的起源。


相较于7-11便利店在晚上11点关门,唐吉诃德将营业时间推迟到了凌晨2-3点。通过延长营业时间(当时为填补市场空白之举),唐吉诃德成功吸引了日本年轻人和上班族的注意,创造出一个成功的夜间市场


夜间经营的MEGA门店 | 来源:网络


如今,有很多城市的唐吉诃德店甚至可以实现24小时营业,比如其中国台北首店。而有数据显示,不少店铺在晚上8点以后的销售占比达到30~40%。


  • 05 星罗棋布的线下门店+线上平台


唐吉诃德的门店,遍布日本的郊区和市中心,不仅服务于当地社区、本地居民,在闹市区或观光区的门店还吸引了不少游客的光临。


而多种多样的店型,也保证了其不论市区还是郊区,都能够因应物业情况和周边社区,选择最适合的业态来开店,这大大加速了它的拓展。


唐吉诃德闹市区门店 | 来源:网络

唐吉诃德社区门店 | 来源:网络


除了实体店,唐吉诃德也大力投入电商和数字化,打造线上购物平台2014年3月,唐吉诃德推出majica会员,顾客可以在手机上下载优惠券、进行电子支付或购买电子货币。


从2014财年至2021财年,majica会员数由120万快速蹿升至1,540万。2019年6月的数据显示,majica会员受到了不同年龄层顾客的广泛欢迎。




  • 06 灵活应对市场的管理组织模式


在“顾客为先”的经营哲学之下,唐吉诃德赋予门店在运营上相当的灵活度,被称之为“授权”X“对变化的响应”


门店通过与顾客的紧密接触,可以因应顾客需求和竞争对手动态,快速灵活地调整商品陈列,甚至还可以在一定程度内拥有采购权和定价权


这种授权模式,从唐吉诃德创立伊始就根植于企业的DNA中,也成为了其独特的竞争优势。


不同唐吉诃德门店的区位特征


  • 新宿店,离当地的韩国人聚居区大久保很近,店铺内有很多韩国明星周边及韩国零食;
  • 秋叶原店,因靠近二次元聚集区,针对动漫游戏周边商品很多(“萌土产”);
  • 涩谷店,因为是年轻人聚集地,在万圣节和圣诞节尤其热闹,店内会陈列大量cos服装和道具;
  • 六本木店,因为附近出差住酒店的外国人多,和健身房相关的运动用品和运动果汁极为畅销。


为支撑此授权模式,唐吉诃德引进了与业绩挂钩的薪酬体系,把授权与责任和报酬联系起来。


尽管这一模式在国内很常见,但由于很多日本企业强调资历的重要性,难以像唐吉诃德那样授权给一线,薪酬体系也不一样,因而打破常规的唐吉诃德,就将其变成了公司治理的基础和护城河


2020财年,唐吉诃德推出“百万明星计划”,把销售管理架构从20个商业分区调整为102个,每个分区对应100万人口,配备一位分区总裁。


新的架构不仅有利于分区总裁密切跟进每家门店的经营和管理,也进一步强化了“非升即走”的内部竞争和20%末位淘汰模式。


以上六个方面,我们可以用一张图来进行总结。



可以看到,唐吉诃德的商业模式是:

  • 建立在独特的软折扣商品组合之上,
  • 围绕着种类丰富的尾货,创造出压缩式陈列和寻宝氛围;
  • 在郊区和市中心通过开设多种业态门店、打造线上购物平台覆盖尽可能多的目标客群;
  • 又通过夜间经营策略+门店级别的授权,满足顾客对于差异化消费场景的需求。

绝不限于“软折扣”一点,而是将这些因素结合在一起,才成就了唐吉诃德独特的商业模式,让其在日本连锁零售行业独树一帜。



04 商业模式以外的扩张策略


除了自身独特的商业模式,唐吉诃德在三十多年的发展历程中,抓住并有效利用了不少机遇。这些外部机遇与其内部商业模式紧密结合,促使唐吉诃德的业绩节节攀升。


  • 01 境内收购,改造做大做强


在日本,唐吉诃德在2007年收购了主营综合超市GMS业务的长崎屋。


在关闭业绩不达预期的门店后,唐吉诃德把剩余门店陆续改造成MEGA唐吉诃德,通过面向家庭客群进行商品采购和门店规划,优化商品结构、引进压缩式陈列和娱乐元素等,将其打造成区别于竞争对手的大型综合超市,并在2011财年扭亏为盈。



2017年起,唐吉诃德陆续收购了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份,直至2019年1月全资控股UNY超市所有门店。


通过改造和商品结构的调整,25家门店改造后一年的销售额比改造前增长40%,也推动了PPIH整体销售额的增长。


数据来源:PPIH 2020财年年报。 注:销售额不含外租区收入。


  • 02 逆势扩张,抢占优越地盘


多年来,唐吉诃德以机会主义的方式获得了许多优越的店铺位置


  • 2012-2016财年期间,唐吉诃德把其他综合超市GMS和大型电器商店关闭的店铺重新装修,开出将近100家新店。
  • 2018财年,零售业很多企业经营困难,关店止损,唐吉诃德则在被竞争对手腾出的店址上加速开店。
  • 另外,唐吉诃德还趁着游戏机店和录像租赁店监管趋严的机会,在他们店址上改造开店。


另一个例子是唐吉诃德在香港的扩张。唐吉诃德2019年进入香港,当年的社会动荡叠加2020年疫情,使得香港零售市场遭受重创。而随着奢侈品、快时尚纷纷退租,唐吉诃德瞅准机会抄底香港,低价盘下多家市中心空铺


  • 据报道,2020年7月开业的铜锣湾名珠城店,一家四层大店,原为唱片连锁HMV旗舰店,唐吉诃德接手后月租仅100万港元,比前者下降三成以上;
  • 2020年10月开业的中环100QRC店,月租仅120万港元,较前租户东方表行的租金220万港元下降逾四成。


DON DON DONKI香港100QRC店 | 来源:品牌官网



  • 03 把握入境游客与免税业务


入境游客,特别是来自中国、韩国等地的游客,曾经是唐吉诃德重要的营收来源。



在新冠疫情之前,日本的入境游客多年来稳步增长,2018年已达超过3,000万。而2014年日本政府放宽了对入境游客免税购物的限制,更刺激了海外游客对日本产品的需求。

游客在免税店外 | 来源:网络


作为行程的一部分,很多游客会在繁华的闹市区光顾售卖日本产品的知名店铺。唐吉诃德凭借优越的店铺位置丰富多样的商品组合店内陈列的娱乐元素以及夜间经营策略(游客常常在当天观光结束后或晚餐后购物),成为最受欢迎的选择。

唐吉诃德店内的免税柜台 | 来源:网络


唐吉诃德自身也非常注重面向境外游客的业务,如跟旅行社合作发放优惠券、在店内配备懂外语的店员和免税柜台,在特定商品加入中文、韩文标识,可接受多种外币支付、提供免费Wi-Fi、甚至把商品直接运送至出境机场等等。


2018财年,唐吉诃德接待了480万入境游客,免税销售额占比达8.7%。


唐吉诃德在2016年还面向访日游客,推出了回国后的在线购物服务majica Premium Global。


而如今,在中国大陆、港澳台、韩国、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等多地,消费者不论是否曾经访日,都可在majica Global PC版或手机版选购商品,包括化妆品、日用品、儿童用品、护理用品、食品、电器等多种品类,价格已含税,运费由顾客自负。

唐吉诃德majica Global(PC版)


在中国大陆,唐吉诃德还开设了官方微博和微信公众号“驚安殿堂DonQuijote”,顾客可通过惊安商城小程序在线上下单,享受日本直邮服务。

唐吉诃德官方微博



04 持续探索海外扩张


尽管日本仍是PPIH最主要的目标市场,但毕竟容量有限,拓展海外市场是必然选择。


在美国,唐吉诃德于2006年收购日本大荣零售Daiei的美国业务DQUSA,进入夏威夷;2013年起又陆续收购了Marukai、QSI、Gelson’s等连锁超市。

在东南亚,唐吉诃德2013年在新加坡设立了办事处,并于2017年在当地开出日本以外的亚洲首店;


2019年,唐吉诃德进入中国香港、泰国;2021年进入中国台湾、马来西亚、中国澳门等国家和地区。

唐吉诃德在泰国曼谷的MBK店 | 来源:网络


不过,PPIH的海外市场战略与日本本土截然不同。


在美国和东南亚,PPIH推出的不是唐吉诃德这样的折扣店,而是利用日本产品的良好声誉,开设日本品牌专卖店以合理的价格提供高质量的日本产品,特别是安全美味的日本食品


PPIH在东南亚的门店DON DON DONKI主打高质量的日本产品和日式餐饮文化,门店面积约2,000-2,500平米,有12,000-15,000个SKU,并设有就餐区,顾客可享受现场制作的美食。


这些门店80%的销售额来自食品(日本多数唐吉诃德门店这一占比在30%左右),包括新鲜水果、蔬菜、鱼类、肉类、预制食品、季节性食品等,其中大部分产自日本。


此外,唐吉诃德在新加坡、香港等地还推出了以寿司、和牛为主题的经营利润率较高的餐饮+零售模式。

DON DON DONKI门店 | 来源:网络


2022财年,PPIH在美国的销售额将近2,000亿日元,在东南亚的销售额将近700亿日元。PPIH把海外业务作为未来5-10年增长的重要驱动,根据其规划,将在东南亚通过自建门店,在美国通过收购,把海外的销售额规模提升至1万亿日元。


关于唐吉诃德内部商业模式与外部机遇之间的关系,我总结如下。


可以看到,PPIH滚雪球般的业绩增长,不仅源于唐吉诃德内部独特的商业模式,也是叠加了契合其自身商业模式的机遇(经济衰退、入境游、产品出口),两者相得益彰的结合,共同推动了整个集团的高速增长。



05 评价与展望


如上文所述,唐吉诃德和整个PPIH的持续业绩回报,除了基于创始人的经营哲学,也有相当一部分是来自机遇因素。


无论是赖以起家的尾货、微瑕品,还是逆势而上的低价拓店、以及在经济衰退期、动荡期的企业收并购和海外扩张,似乎都是建立在机会主义之上


在创始人和管理团队准确的判断和公司上下快速的响应下,这些机遇唐吉诃德都抓住了,并很好地转化成了业绩增长。但这种基于机会主义的、没有定式的业绩增长是否能长期维持?又是否能被国内的后来者所借鉴复制?

这恐怕是个很难回答的问题。但我想,PPIH对未来的规划,一定有值得还在“软折扣”初期的企业学习的地方。


2020年,PPIH集团提出了中长期经营计划Passion 2030;今年8月,又因应外部环境的变化(主要是新冠疫情影响)提出了Visionary 2025/2030,除了列出具体的销售额和经营利润增长目标,还强调了提高生产效率和盈利能力的重要性。


PPIH将重新定义“CV+D+A”即“便利+折扣+娱乐”的概念


  • 加大专卖店业态的开发
  • 减少SKU数量
  • 提高自有品牌占比(由目前约14%提升至2025财年的25%)
  • 营造充满惊喜与期待的购物氛围
  • 延长顾客在店内逗留的时间


对于人口老龄化和生育率下降的趋势,PPIH认为零售市场不可能像以前那样扩张,因此把日本业务增长的重心,从新店拓展转变到现有门店的打磨和经营收入最大化,通过集团内部的协同效应和规模经济,塑造更强大的商业基础。


对于IT技术的进步,PPIH将设立“数字化和数据管理总部”来全面实施数字化战略进一步开发新的服务和流程(如基于人工智能AI来定价而不是人的直觉和经验),把IT技术和实体门店优势相结合来创造新一代门店。


在这些战略中,“尾货”与“软折扣”模式并未被重点提及,反倒是偏向于硬折扣的“自有商品占比”被抬到了战略位置。


再回望这30多年从一家路边小店到全球化连锁零售集团的发展内外因,我似乎有了更确定的答案:


比起特定的经营模式,创新的精神更重要;

比起坚守发家的传统,因地而制宜更重要;

比起机会主义的试探,把握住大势更重要。


把这些因素都囊括进去,“软折扣”不过只是其中的一个引子,成为一时噱头起家尚有可能,想要仅仅凭此而快速复制、发展壮大,对任何一家零售商而言,都是一条漫长而艰辛的道路。



出品:Mall先生 | 编辑:Jessica