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我所见证的一个「帝国型」家族企业「由盛转衰」的历程

「成、住、坏、空」-- 佛教四大劫

历史的规律似乎真的屡试不爽,让我想起清朝康雍乾盛世,由盛转衰的历程:从康熙开疆辟土、雍正整顿守业,到乾隆达到极盛,最后衰退的过程。

我们公司虽然盛极一时,似乎也难逃历史的规律

企业要如何做到「永续经营」,无疑是每个企业家永恒的话题,正如电视剧《康熙王朝》的片尾曲所说 -- 「我真的好想再活500年」,但实务上谈何容易?

参加工作以来,我进入一家典型的传统制造业大公司集团,「有幸」见证一个「帝国型」企业,如何「由盛转衰」的过程,对于学企业管理的我们,深具管理意涵。

15年前刚进公司,我便不断被灌输:我们是行业内第一名,全世界最大等…不可撼动的地位。

公司在过去的30多年,取得了巨大的成功,全盛时期,集团内达3万多人,在台湾、中国、越南、日本都有分公司。

我们老板40多岁创业,至今已年近80,却仍然在第一线拼搏,从未停下脚步。

他是一个典型的「隐形富豪」,身家早已破千亿,邻居是郭台铭。由于是100%独资经营,因此鲜少接受媒体采访,十分低调。

26岁刚进集团时,我就经常听同事说,我们公司的「人治」色彩很重

在公司要有所发展,就必须想方设法,打入公司神秘的「核心团队」。

核心很难打入,但你一旦进入了,老板也绝对不会亏待你,年薪都是幾百萬起跳!这样的人治色彩,是我对公司的第一印象

第一次到越南出差实习时,越南分公司的董事长问我对公司印象如何?

当时我便傻乎乎的跟他说:「我觉得公司的『人治色彩』很重!」,老董事长听了,倒吸了口凉气,语重心长的说:「你说这个话,是一针见血啊!」

我们公司是典型的「家族企业」,独资经营,老板身为董事长,具有至高无上的权力,和古代「中央集权」的皇帝,没什么两样。

在这种特殊的组织环境下,公司里面自然形成几个「封建」味道十足的特殊族群,派系林立

所谓「有人的地方,就有江湖」,更何况是三万多人的集团,大部队斗争起来,更是斗得不亦乐乎。

首先是「开国元老」派。

创业初期跟着老板打天下的大佬们,在集团内各领风骚,有「业务派」、「厂务派」,什么「三公五虎」之类的大佬等等。

再来是「皇亲国戚」派。

集团里布满老板的亲戚,且分支众多,要先弄清楚所谓「四大家族」,遇到这几个姓氏的人,要特别留意,不可轻易得罪!

集团内有个有趣现象,当你刚进公司时,人家不会问你的能力,反而问:「你爸爸是谁?」

说实话,对于我这样从小认真念书、一流学府毕业的高材生而言,是有一点难以接受。从小到大相信的,是自己的能力,而不是靠某人的「关系」出众的。

但人在江湖,身不由己。要生存下来,就必须适应大环境的游戏规则。

因此,公司人才招聘多半就是这两大体系中,一个介绍一个进来的。

这么大一个跨国集团,我可算是学历最高的一员,几乎没有所谓国外留学毕业回来的商学院高材生。

或许传统产业不在乎学历吧!

集团内的大佬,很多都是小学、初中毕业就跟著老板打天下,高层的「底层素质」,可能不是我理想中的那么「高尚」。

但不可讳言,「学历」不等于「能力」,那些老一辈的人可以做到高层,在社会大学的历练绝对不输「高材生」,个个都是聪明才智、精明强悍之辈。

老板独自一人能够打下这片天,当年这些超强执行力的幕僚团队,功不可没。

然而公司历经30多年发展,已进入高度「稳定期」,盛世王朝有走下坡的趋势

回顾公司的过去,整个企业发展的契机,主要还是搭上行业「上升期」,赚的是「机会财」。

当然,在那个年代,并非每个人都一定能赚到钱,但只能说,付出同样的努力,以前能够有收获的,现在就很难了!

不可否认,我们老板当年是很有远见的。

在行业前景最好的那十多年,他快速全球布局:从台湾到大陆到东南亚,每步为期5到10年的策略规划,都算顺利转移,让他在当时全球上升的大趋势中,御风而上。

那几年成功的策略规划,归功于老板的决策魄力,及核心团队的超强执行力,使得在过去30年,能够积累到巨大的财富

全盛时期,公司因为太有钱了,老板甚至砸了数十亿,成立了自己的「品牌」,让老板当时30多岁的女儿去经营,大家都戏称,那是老板送给女儿的「玩具」

毕竟是传统代工制造业出身的主导思维,在经营品牌上,真的是一窍不通,后来大环境不好,这个品牌也以失败告终。

正如前面所说,这毕竟是机会财,当大环境趋势往下走,将是这个庞大集团思考,如何开创下一个30年、甚至迈向「永续经营」的关键时刻

行业高速发展的红利不再,现在赚的只能是「管理财」,以前在公司可以大手大脚,大吃大喝;现在就得精打细算、缩衣节食了。

与此同时,「核心团队」的气氛也悄然改变

由盛转衰的「引爆点」,就在于占有集团七成以上业务量的美国最大客户倒闭的事件。

公司当年飞速发展,也是由于跟着这个客户共同成长,但成也萧何、败也萧何,过去近十年,这种依赖大量生产、低价取胜的「劣质」产品,早已失去市场生存空间。

而大公司却沉浸于过去的辉煌不自知,集团团內早已弥漫一种「傲慢」的习气

温水煮青蛙的结果,导致客户一旦出状况,便一败涂地,公司的长期隐藏的缺陷,暴露无遗。

随之而来的,便是大规模的裁员,第一代的高层元老全数退位

第一代的开国大佬,行事作风都是大开大合、雄浑豪迈、一掷千金。那样的时代背景与氛围下,因为「有钱」,所以大家都是和乐融融。

由盛转衰后,第二代接斑的高层,便个个小心翼翼、精打细算、十足的「管家」咀脸,使命就是帮老板看紧口袋,不要让一分钱乱花出去。

在这样的气氛下,公司氛围自然变得很紧张,人人自危,许多「办公室政治」、与高层中的「奴才文化」,便油然而生

上升期时,是「把饼做大」,大家分享;从稳定到走下坡期时,上升空间受限,大家便开始瓜分抢食现有的「蛋糕」,许多二代高层们争功诿过的丑陋吃相便出来了

这些人开始拉帮结派、划分势力,自身「既得利益」仿佛已凌驾整个公司的发展(当然,表面上做的很漂亮)。

这个阶段,40到50岁「中层干部」,与55到60多岁的「高层主管」之间的意见分歧越来越大

长期以来,老板的决策早已习惯被这群高层所「包围」,但实际执行核心骨干,都是中层主管。

这个时期经常能够见到的,就是中层主管们心急如焚地,为公司的前途感到焦虑,试图想要向高层提出解决方案。

但往往经过高层之后,似乎就过了一道神奇的「消音器」,传到老板耳中,往往结论都是:Reject

在这样的决策流程下,中阶管理层的提案一次又一次的被否决,慢慢这群中层精英们也就因为失望,麻木了。

我们感到奇怪的是,为何中层与高层间的意见分歧会如此之大?

为何中层干部认为值得一试的方案,高层与老板会全部否决?

眼看业绩持续萎缩,令中层们有一种「坐以待毙」的焦虑感与无奈感,而这一切,似乎高层们完全「无感」。

你弄不清楚,究竟真的是中层「见识不够」、还是高层「从中作梗」,抑或是老板「一意孤行」?

老板也试图培养一个「接班人」,这也是每一个家族企业的重要课题

而他也确实培养了一位,但不是他的儿子。(据说他儿子拒绝接手集团,父子感情常年也存在问题)

他培养的这位60出头的CEO,加入集团也超过15年,新加坡人,是典型的高材生毕业,能力是没话说的。

当年他也是负责集团最大客户的业务总经理。但作为一个「业务头」,与带领整个集团前进的CEO,毕竟是完全不同的角色

加上固有的家族企业文化,老板又是极为强势、圣躬独断的创始人,也难逃「创始人心态」。

如同当年福特汽车,老福特招聘进来的所谓「高阶管理人员」,到头来全是他的「高阶助理」,到福特的儿子接手,也从未真正放权,使的老福特的儿子抑郁而终。

而我们这位CEO,一方面上有一位强势的老板,实际上已变成一个「傀儡政治」;加上集团根深蒂固的派系斗争,大家只听老板的,CEO也很难撼动这些利益团体。

再者,高层团队里,每个都跟老板沾亲带故,都可以直接向老板汇报,老板似乎也「乐于如此」,因此,我们观察这样的「接班」计划会存在很大问题,相信CEO内心也是很纠结的。

现在整个集团就有如一艘巨大的破船,载着三万多人缓缓前行,舱底破了一个洞,不知何时会下沉?

第一代元老已功德圆满,功成身退,钱都挣够了;

第二代高层继续争权夺利,维护自己的既得利益;

幸存的中层管理人员人人自危,思考如何度过自己的中年危机?

有人虽然看不到未来,却随遇而安;有人开始积极思考其他的出路。

目前大船能够继续航行,实在是因为早年老板挣了太多太多的钱,「口袋夠深」才能够支撑勉强不往下沉。

我认为,公司策略与组织架构一定要「变」;其次,决策流程一定要「放权」,让前线的中层管理人员得到充分的资源。

老板完全有足够的资金,去成就一种类似内部创业的变革模式,让具备聪明才智的中层管理人员,放手一搏,站在「孵化」新事业的角度,不干涉他们的执行。

如此,或许可以回复一种企业「生命力」,继续航行下去,否则极有可能「坐以待毙」,自然被市场淘汰。

这便是我见证一个帝国型大公司,由盛转衰的历程;沒有「答案」,更多的是「思考」,也作为一个管理实务的借鉴!