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星巴克之父“再次复出”,能带来一个新传奇吗?



时隔四年,星巴克高层再度迎来大变动。


3月16日晚间,星巴克宣布CEO凯文·约翰逊卸任,而临时接替他位置的是创始人舒尔茨。


直至找到下一任CEO为止——舒尔茨在此期间只拿象征性的1美元工资。受此消息影响,星巴克股价在盘前交易中一度涨超8%。


在所有全球著名品牌的创始人中,舒尔茨都堪称传奇。他是星巴克的创始人,更是文化的构筑者。舒尔茨用自己的精神和价值观,亲手打造出了星巴克文化。


“作为CEO,他(舒尔茨)重新定义了上市公司的角色和责任,开创了综合医疗保健、股票所有权、全职和兼职员工免费读大学等项目。在舒尔茨任职期间,从1992年星巴克首次IPO到2018年他卸任执行董事长期间,星巴克股价上涨了21,000%。”星巴克官网这样说道。


为何市场对舒尔茨的回归如此激动?作为星巴克的“灵魂人物”,舒尔茨的此次回归又将给星巴克带来怎样的改变呢?

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曾两次回归,两次扭转乾坤

事实上,这并不是舒尔茨第一次回到星巴克。

在此之前,舒尔茨已经两次回归星巴克,并且两次扭转了当时陷入颓势的星巴克品牌,创造出了非凡的业绩。

1、2008年第一次回归

2000年,霍华德·舒尔茨从首席执行官的位置上退了下来,担任公司主席,此后不再涉足公司的日常运营,转而关注其全球性战略扩张策略。


但由于过分追求增长,星巴克核心高管忽略公司运营,对公司的核心价值也不再那么重视了。2007年时,星巴克开始走下坡路。


门店倒闭,顾客流失,星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。更糟的是,随着世界经历着前所未有的变化,星巴克内部问题越来越受外部环境影响。



而当时全球经济正飞速陷入巨大的金融危机之中,消费者的行为也发生着巨变,他们关心的不再是商品的价格,转而开始更注重环境与健康更在意生产者的伦理道德。


消费者正迫使那些同他们有生意往来的公司提高自身标准,这其中就包括星巴克。


2008年舒尔茨第一次回归星巴克,临时关闭所有8000家门店后进行业务培训,重塑星巴克文化,让咖啡成为连接人们感情的纽带。


这一回归便持续了整整10年,直至2017年。


回顾舒尔茨回归星巴克的十年,星巴克的净利润率增长15%,平均净利润率提高了近5%,EPS从0.21美元上升到3.27美元,CAGR 为32%,2008-2018年ROE从13.21%上升到136.51%。


2、2018年第二次回归


2018年4月,两个美国黑人进入费城星巴克门店,没有购买咖啡但想借用厕所,星巴克店员选择了报警,两个黑人随后被警察带走,这件事情引起很大争议,直接导致了星巴克美国市场的关店。


同时,作为星巴克“第二市场”的中国,也出现了增长乏力的苗头


一些如早起瑞幸等新型的咖啡品牌,正在迅速分流星巴克周边的客流。星巴克的客流量出现持续下滑


同时,美团、饿了么等外卖市场的觉醒发展,连带着外卖订单更是极大地冲击了星巴克的市场。



舒尔茨再一次选择暂时性复出,暂时关闭了美国所有门店,对所有员工进行反种族主义的培训与学习。


同时对星巴克进行了一次品牌升级,将品牌的重心转移到了全球臻选咖啡专卖店(Starbucks Reserve Roasteries)的创新、设计和发展上。


随后更是直接喊话,星巴克将在移动电商领域与阿里巴巴进行更高层级的合作,彻底抛弃了“保守”的星巴克,将之带入了新的增长期。


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舒尔茨传奇背后的核心秘诀

在企业界,创始人回归拯救陷入危机中的品牌,并不是新鲜事。


然而,多次回归仍能扭转乾坤,舒尔茨依然是一个传奇。2018年的回归更是将星巴克带上了巅峰。


2018年虽然时间很短,也确定了星巴克未来的走向。两次回归,两次扭转乾坤,为何舒尔茨能获得这样的成就呢?


1、传奇的创始人效应


就像乔布斯对苹果的赋能一样,舒尔茨的个人魅力也给星巴克赋予了很多浪漫色彩,为品牌提供了很多无形价值。


比如,在宣传品牌专注咖啡方面,舒尔茨一句流传甚广的“让三明治滚出去!”比很多广告都有效。



2003年,星巴克开始销售三明治,从贝果三明治到香肠、火鸡培根,以及火腿配英式麦芬。当舒尔茨走进熟悉的门店,闻着烤箱里飘出的浓郁的三明治味道,几乎发疯。


舒尔茨认为,三明治完全掩盖了咖啡的味道,“我的确鼓励革新,但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。


为了销售额,接下来会是什么?马铃薯煎饼?”因此,他直截了当地告诉当时的全球产品部门负责人,“让三明治滚出去!”


2008年,舒尔茨再度出山、力挽狂澜的经历更是被业界称道的商业案例。由此形成的正向反馈,给了市场和消费者非常大的信心。


2、坚持以“人”为本心


“人”永远是星巴克的核心,不论是消费者还是员工。


2017年舒尔茨在清华大学的演讲中曾说过:“在星巴克金字塔顶部的不是股东,而是我们的员工,中间是我们的顾客,底部才是我们的股东。”


舒尔茨一直觉得星巴克虽然是一家盈利性的上市公司,但最核心的责任不仅是赚钱,而是他们所雇佣的人。


所以他致力于寻找优秀的合伙人和搭建高管团队,并且看重自己的员工,激发他们自身的创造力。“没有什么贵重的商品能比得上公司雇员的信任和信心。



在舒尔茨看来,仁慈、怜悯心、人文精神、爱,这些词汇也许不常在商学院的教科书里出现,但是这恰恰是我们打造一个长期、持久、繁荣的企业的基石。


星巴克的生意能够如此蓬勃地发展,利润也在持续增长,这不只是依靠在全球范围内不断建立的创新而取得的,更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情,不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。


舒尔茨初入星巴克的时候,就想把咖啡和人之间的关系联系起来。后来他在意大利人喝咖啡的方式中,找到了经营咖啡店的核心精神。


舒尔茨正是由此看到了咖啡与人之间的核心意义是“第三空间”,即咖啡店的意义在于通过咖啡店营造的环境去感染店里的顾客,给他们带去良好的体验,从而形成互动。


舒尔茨将“以人为本”这条原则带入了星巴克,并将之变成了星巴克的核心。


舒尔茨觉得,“星巴克的成功,是因为有一群对工作全情投入并引以为傲的人——他们为咖啡而兴奋,他们渴望为顾客服务。他们不是生产线上的零部件,他们不是成本栏里的一项。他们的激情和奉献,就是我们的第一竞争力。没有这个,星巴克必会全盘皆输。


当所有的员工都对自己的使命和工作有认同感,每一天他们的工作都能够实现一种价值,而管理层又是“服务型领导”(servant leader),那品牌几乎是不可战胜的。


3、持续不断变革创新


没有任何一个单独的产品、个人或者单一创新能够决定星巴克的未来一样,也没有一件事能够改变公司,使之实现前所未有的增长。


只有持续不断地变革和创新,才能造就一个百年传奇品牌。


星巴克的第一次崛起,便是抓住了变革的浪潮。


当时,咖啡只是一种提神的饮品,消费者对于咖啡的需求,可以概括为经济实惠和快捷方便,雀巢在此期间凭借速溶咖啡快速发展成为这一时期的标志性品牌。



舒尔茨抓住了当时刚刚萌芽的社交需求,并且从意大利人喝咖啡的方式中,找到了经营咖啡店的核心精神,最终确定了星巴克最重要的品牌定位——咖啡与人之间的核心意义是“第三空间”。


随后,更是持续不断地创新产品寻找新的增长点。


1995年,冰与咖啡混合的调味饮料“星冰乐”上市,在当年的夏季销售中占比11%。同年推出的星巴克冰淇淋,也仅用3个月便超过了哈根达斯的销量,带来新的增长。



2008年,星巴克快速扩张,品牌陷入迷失。


舒尔茨回归星巴克的首要任务就是变革。2009年2月,星巴克推出新的长期战略产品——VIA免煮咖啡,并在10个月内实现了1亿美元的全球销售额,成为星巴克进军速溶咖啡领域的标志产品。


同时,顺应互联网浪潮进行数字化创新和供应链改革。


2018年由舒尔茨主张的星巴克与阿里巴巴电商合作,共同打造星巴克线上新零售智慧门店,实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通,更是餐饮数字化趋势下的一大创举。


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这一次,舒尔茨还能成功吗?


虽然星巴克通告提出,舒尔茨此次只是短暂的回归,预计在秋季会再次退出。


从星巴克的通告和相关人员的表态不难看出,舒尔茨这个临时CEO,并不是简单充当一个“过渡人物”,而是要在星巴克当下面临“再次转型”的关键时刻,充当公司的“定海神针”。

舒尔茨自己也表示,“当你怀抱热爱时,你会有一种强烈责任感,在被召唤时提供帮助。虽然我之前未曾计划过要回到星巴克,但我知道公司必须再次转型,以迎接一个新的、令人兴奋的未来,让我们所有的股东都能共享繁荣。”


眼下,疫情肆虐,不确定因素显然为星巴克带来不小的业绩增长压力

在美国市场,星巴克增长不错。2月1日,星巴克公布了2022财年第一财季业绩。


财报显示,第一财季星巴克营收增长19%至80.5亿美元;净利润8.159亿美元,高于去年同期的6.222亿美元。


但在美国以外,星巴克的咖啡需求减弱。


国际同店销售下降3%,市场预期为增长3.3%。而在星巴克第二大市场中国,当季同店销售下降了14%,财报期内平均客单价方面下滑9%。


比起疫情冲击更麻烦的是,是咖啡消费市场的变化,新兴精品咖啡品牌纷纷抢夺星巴克客源。



特别是在中国市场。今年初,瑞幸官宣其门店数量达到5300家,超越星巴克成为中国最大的咖啡连锁品牌。


此外,Manner、Seesaw、M stand、Arabica等新消费咖啡品牌差异化崛起,甚至连喜茶、奈雪的茶等茶饮品牌都开始染指咖啡赛道。号称“咖啡界Apple”的蓝瓶咖啡甚至将烘焙厂也放在店面旁边。


舒尔茨表示星巴克需要再次重塑自我。“虽然我不打算回到星巴克,但我知道公司必须再次转型,以迎接新的、令人兴奋的未来。”舒尔茨说道。


据称,星巴克连锁店面临着成本上升、应对疫情影响以及美国咖啡师不断扩大的工会运动等问题。


该公司3月16日也向投资者表示,其将致力于改善与员工的关系,并计划于本世纪末在全球再开设2万多家新店,同时将更多业务转向免下车外带和其他外卖形式。


同时,星巴克将在2025年前逐渐淘汰标志性的一次性纸杯和塑料杯,继续在美国、英国、日本和新加坡等国试行推广“借用杯子”计划,


另外,星巴克还将提供更多的折扣优惠,鼓励顾客自带杯子,或设置洗杯站、推出新回收应用程序等。


面对这样的市场格局,舒尔茨能否扭转乾坤,再次带领星巴克创造奇迹?也许只有时间才能告诉我们答案。

出品 | 餐饮O2O

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