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“国潮”品牌出征,23岁森马的跨境野心

昨天(2月19日)森马与阿里巴巴全球速卖通签署出海战略合作协议,23岁的“国潮”森马继续海外远征。这一场远征,仿佛时隔10年的“剧情反转”。


2008年,北京奥运圣火点燃,国内大搞基础建设,经济发展的同时,国民消费直线上升。国际品牌瞅准时机,大举进入国内市场,并且在5-6年时间里,快速掠夺原本属于森马、美特斯邦威、真维斯、以纯们的市场。

“买一送一,森马进来看看。”打折促销、关店,“穿什么就是什么”的森马,“不走寻常路”的美特斯邦威开始淡出年轻人的消费视野。


2012年触网的森马,重力打造电商渠道,成功通过天猫一举成为电商“黑马”, 2016年起迈入国内零售百亿俱乐部。电商渠道增速大幅领先线下渠道,成为集团发展核心动力之一。

2018年刚过,借助电商梅开二度的森马,已按捺不住国际化的野心,渴望站上国际舞台与快时尚巨头们掰一掰手腕。

前赴后继的国牌出海潮

国内服装市场日渐饱和,森马是较早一批把目光锁定海外市场的国民品牌。

2017年入住速卖通开设品牌旗舰店,次年在沙特阿拉伯开出海外首店,2018年双11旗下童装品牌巴拉巴拉速卖通成交额同比翻三番,森马尝到了跨境电商的甜头。

海外市场的待开发程度十分诱人,不止森马,海澜之家、安踏、江南布衣等民族服饰品牌所见略同。

江南布衣自2004年起就进军国际市场,截至2017年底,在全球18个国家和地区共有1768家独立门店,其中在海外拥有80个销售点。

而安踏旗下FILA店(包括FILAKIDS独立店)的内地、香港、澳门及新加坡的总数目预计将达到1300至1400家。

在海外称得上“快速扩张”的,还属海澜之家。


继在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店,不到一年,海澜之家在马来西亚就已拥有9家门店。2018年还进入了泰国市场。

但跨境并非销售增长的绝对催化剂,有时候也并非国牌们前仆后继的理由。

对于多次登上国际时装周的李宁来说,“出海”的实际收入增长效果不尽人意。


截至2018年6月30日,李宁来自国际市场的收入约为7364万元,和上年同期9146.8万元相比,降幅在19.5%左右,国际市场的收入占比不过1.6%。

可李宁有自己的算盘,成功的品牌形象塑造,让从2000年起便进军美国、西班牙、波澜、希腊、法国等欧美市场的李宁,真正披上了“全球品牌”的华服,1年做了17年没有做成的事情。

而这正是森马等以“品牌出海”为战略的商家,想要努力达到的跨境目标——在品牌价值彰显的当下,全球品牌的塑造对于国产品牌们来说至关重要。

签约仪式上,森马电商总经理邵飞春公开表明,甩货和简单的商品出口,不是森马做跨境的主要追求。

商品出口不等于品牌出海


“品牌出海”和“商品出口”,其中自有本质区别,当然品牌出海也并非只是要成为一个知名logo,邵飞春表示,“品牌的含义并不是一个logo”,对时尚的理解差异,以及精细化运营的能力,是品牌跨境需要进一步投入的重点。

时尚和审美变化的风云际会,留给国牌们深度了解当地消费者的时间不多。简单把货搬到平台上卖,并不能打造一个全球品牌。国牌需要一条通往国外消费者心中的通路。而速卖通是森马找到的捷径。

“过去,品牌‘出海’往往要跨越物理空间,克服市场环境差异和文化差异的困难,才得以进入国外市场。”速卖通非标行业总经理刘君认为,跨境电商所带来的信息对称克服了差异性,为品牌兴起提供了新机遇。

不过,如果真正想在品牌和消费者间建立连接,还需借助当地的媒体平台,通过社交发力,将新零售体验随着商品一并带到海外各地。

例如在俄罗斯最大的社交网站VK上打造一些产品,让用户可以在社交网站上更方便、更自然地通过其他用户的推荐进行网购。VK上有不少速卖通相关的个人站和导购站,粉丝数超过100万的相关账号已有1000多个。


在2018年的天猫双11,佐丹奴曾在迪拜最大的购物中心,成功进行了新零售的尝试。通过发售特殊定制T恤,让当地消费者体验了在速卖通下单、现场试穿提货的过程。李宁、森马、太平鸟等品牌,还在纽约时装周上,让消费者体验到了即看即买的快感。

从消费体验层面,让境外消费者对品牌的调性、服务,有了更加具体的体验和感受。

速卖通小二景三表示,“未来速卖通不是简单的卖货平台,批发式的出口是没有品牌心智的。2.0的要求,应是让消费者对品牌的调性能有所感知。”


机遇与挑战并存的海外市场


看似一帆风顺的国牌出海,并非一片坦途。除了深入了解消费者需求外,出海的森马们还有不得不应对的基础设施差异。

“就目前的尝试经验来看,物流仍然是个需要解决的问题。”邵飞春从近两年的尝试中,明显感受到物流效率和成本对于服饰品牌来说,是急需克服的。

不同于3C产品,物流所占的价值比例很小,物流成本价格贵一点、时间久一点都没有关系。对客单价相对较低的服装产业,不仅送达过程,退换货成本也十分高昂。



“森马未来会建立海外仓,解决这一成本问题。”但考虑到国内外差异,海外仓的建设并非一蹴而就。邵飞春打了个比方,国内以前物流分仓,需要分东南西北。现在从杭州和四川寄到成都的成本差距不大,基本可以忽略。但国外仓储建设能力,以及合作伙伴的成熟程度,都与国内存在较大差异,异国建仓无法急于一时。

可以肯定的是,做原有品牌,在当地设立新品牌,会成为森马跨境过程中的并行策略。

另一方面,Zara、优衣库等品牌的快速下沉,森马与其短兵相接日渐频繁。

对此森马也表示,出海并不是要去做东南亚的Zara,而是要让森马真正成为一个国际化的品牌。

邵飞春与森马就清楚地认识到,“他们(Zara)在品牌的文化、内容设计上确实走在前面。包括Zara、优衣库等品牌对中国市场的进驻,带来的竞争也是对民族品牌的促进。”

未来,后进的“中国学生”是否能够反超“老师”,如邵飞春所说,“还是在于品牌自己的悟性和努力度。但我们很有信心,中国的经济发展已经是个成功的示范,品牌也一定能够先学习对手,而后超越对手。”

面对诸多出海问题,对于森马来说,对于国潮们来说,仅有信心是不够的,逆袭反转的底气还需更多战略布局。