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711:收购美国老东家,CEO铃木敏文徒手开创日本便利店行业

北京711

现在,711便利店闻名遐迩,便利店模式早已深入人心,开遍大街小巷。

而在日本20世纪70年代,大超市如日中天,客流量巨大。在那时开一家小规模“超市”,是难以想象的,毕竟,小店难以和它们竞争。

当时,伊藤洋华堂是著名的大超市。管理层组织去美国考察,学习零售业的经验。一行人中就有铃木敏文,他在美国第一次见到“便利店”:一家小店里,有各种的生活必需品,也有热狗、咖啡等即食食物。

铃木敏文

回到日本后,铃木便想在日本开这样的便利店,于是代表公司与美国南方公司谈判,争取到了711在日本的特许经营权。

使用费率低至0.6%,但这是通过说服美国方面才拿到的。毕竟,尽管费率低,但只要连锁店数不断增加,总收入还是很高。

铃木成为新公司的负责人,兴冲冲地等待美国总部的“秘密培训”,但是,拿到内部资料的时候,他就傻眼了,因为里面只有经营的通用知识,没有711营销、物流的核心技术。

他只好自己掌控711在日本的生命轨迹。

泰国711

密集型选址

选址是开店的第一关,铃木采取了密集型选址的策略。这样做有2个主要优势:

一、消费者很密集地见到711,留下深刻的印象,就更信任711;二、方便供货。

711并不把开多少家店、遍布全国作为硬指标,而是着重于保证每家店的整体质量。

日本东京711

主打便利

711主打便利,与体量大的同行错开竞争,才顺利生存下来。

全年全天无休,做到大超市做不到的事。

除此之外,铃木又想向消费者提供便民服务,于是慢慢地,711可以代缴水电费;店内安装ATM,消费者可以在店内取现金,不受时间制约;711有了身份证件复印机,会员可以在店内免费连WIFI等。

这些便利服务也给消费者进店的理由,促进了营业额。

中国澳门711

买方市场

最开始,一家711每天有70辆货车送货,随即,铃木敏文要求所有货按温度配送。

冷冻型,如冰激凌;微冷型,如牛奶、生菜等;常温型,如罐头、饮料等;暖温型,如面包、饭食等。

这就要求厂商也运送竞品,铃木指出这一必要性,厂商不愿意运竞品,还停留在过去的卖方市场,没有在消费者的立场上看待问题。而消费者需要的是,在众多同类型产品中,选出最需要的那一个。

最终,一家711每天的货车来往数降至9辆。

关东煮

另外,711研发PB(private brand,自有品牌),推出关东煮、油炸食物、便当等热销食物,给消费者充当“工作餐”;

2004年,711在北京开第一家店。调研了解到,消费者喜欢热乎的食物,于是,711首创,在店内的小厨房里加热半成品。

711还推出了“Seven现磨咖啡”,不同于店内的罐装咖啡。

泰国曼谷711店内饮料机

食物研发团队的作品,要经过董事会所有成员试吃,每个人都同意,才能最终面世。

一度,铃木对推出的炒饭不满意,就勒令下架,继续研发。一年半后重新上市,果然备受好评,成为热销食品。

消费者期待711卖的炒饭,跟家里做的一样好吃,甚至要更好吃,不能敷衍消费者。

新加坡樟宜机场711

铃木敏锐地意识到,在现今供大于求的买方市场,经营者要主动出击,向消费者推销,以获得订单。而借助网络的营销,则是“现代推销术”。

2000年,711推出了“Seven Meal”送餐业务。

许多老年人精力有限,这样就能解决每天的吃饭需求。他们可以选择配送上门,或者去最近的711自提。

日本奈良711

711在日本青云直上,2010年,美国南方公司向铃木发出了收购请求,美国711成为100%的子公司。

铃木敏文说:“世界上没有两个完全一样的便利店。因此目前的这个行业不存在饱和一说。”

价格战会让超市陷入恶性循环,竹篮打水一场空。711避免卷入其中,因而一直注重价格外的“产品品质”。

未来,711会在全世界的门店内,逐渐推行日本的经营策略,并研发符合当地人口味的即食食品,内外兼修。